Historyczne podziemia gdańskiej Akademii Sztuk Pięknych stały się 18 września areną dla jednej z najważniejszych dyskusji w świecie biznesu – sukcesji w firmach rodzinnych. Miałam przyjemność być jedną z panelistek podczas kolejnej edycji prestiżowego cyklu „Rozmowy Biznesu Pomorza”, zorganizowanego przez agencję MS Group we współpracy z BNP Paribas. Przewrotny temat debaty, „Z fundacją rodzinną czy bez?”, stał się punktem wyjścia do głębszej rozmowy o tym, co naprawdę stanowi o sile międzypokoleniowej ciągłości w biznesie.

Wieczór ten, gromadząc blisko dwustu przedstawicieli pomorskich firm, w wyjątkowy sposób unaocznił, że sukcesja to proces znacznie bardziej złożony niż wybór odpowiedniego narzędzia prawnego. To przede wszystkim proces ludzki, pełen emocji, ale wymagający strategicznego i chłodnego planowania.

Dwie sukcesje, dwie drogi – jedna uniwersalna potrzeba

Najmocniejszym punktem debaty były dla mnie dwie skrajnie różne historie, które dobitnie pokazały, jak odmienne mogą być scenariusze przekazywania sterów w firmie. Z jednej strony mieliśmy opowieść Kariny Gronkowskiej, prezes firmy Hydromech, która w 2009 roku stanęła przed koniecznością nagłego przejęcia firmy. Wspominała ten czas jako niezwykle kosztowny, zarówno emocjonalnie, jak i biznesowo. Brak planu, nieprzygotowanie rodziny i konieczność walki o autorytet w obliczu nie do końca oddanej przez rodziców władzy – to klasyczny przykład sukcesji wymuszonej, chaotycznej i pełnej wyzwań, które można było przewidzieć i zminimalizować.

Na drugim biegunie znalazła się historia sukcesu Zenona Ziai, twórcy kosmetycznego imperium. Jego model to kwintesencja sukcesji ewolucyjnej, zaplanowanej i realizowanej przez dekady. Syn, przechodząc przez wszystkie szczeble kariery w firmie – od szofera po wiceprezesa – w sposób naturalny wrósł w organizację, zdobywając wiedzę, doświadczenie i, co kluczowe, autorytet. Jak sam Pan Ziaja podkreślił, miał szczęście, że sukcesor chciał podążyć tą drogą, ale jednocześnie był świadomy, że ten organiczny proces jest jednym z wielu możliwych scenariuszy.

Jednakże, choć model ten wydaje się być wzorcowy w porównaniu z nagłym przejęciem władzy, musimy spojrzeć na niego krytycznie. Proces trwający ćwierć wieku, choć zapewnia gruntowne przygotowanie, sam w sobie również nie jest rozwiązaniem optymalnym. Niesie ryzyko utraty dynamiki, a sukcesor, pozostając zbyt długo w cieniu założyciela, może mieć trudność z wypracowaniem własnego, autonomicznego stylu przywództwa. To także sygnał, jak ogromnym wyzwaniem dla nestora rodu bywa realne oddanie wpływu i akceptacja nowej wizji. W skrajnych przypadkach tak wydłużony proces może prowadzić do frustracji następcy i stagnacji w samej organizacji, która czeka na jednoznaczne przekazanie sterów.

Dlatego obie te skrajne perspektywy dały nam bezcenną lekcję: niezależnie od tego, czy sukcesja jest nagła, czy rozłożona na 30 lat, jej powodzenie zależy od czegoś znacznie głębszego niż tylko chęci czy więzy krwi. Zależy od fundamentu, który zbudujemy, zanim w ogóle zaczniemy myśleć o obsadzeniu kluczowych stanowisk.

Strategia najpierw, narzędzia potem – moja perspektywa

Zajmując się tematem sukcesji od niemal 30 lat, na każdym kroku podkreślam, że największym błędem jest rozpoczynanie tego procesu od pytania „kto przejmie firmę?” lub „czy powinniśmy założyć fundację rodzinną?”. To pytania wtórne. Prawdziwa, strategiczna praca zaczyna się od refleksji nad tożsamością biznesu i rodziny.

Podczas debaty akcentowałam, że absolutnym priorytetem jest zmapowanie procesów, wartości i celów rodziny właścicielskiej. Musimy odpowiedzieć sobie na fundamentalne pytania: Kim jesteśmy jako rodzina? Co jest dla nas ważne? Jaką rolę firma ma odgrywać w życiu przyszłych pokoleń? Dokąd chcemy, aby zmierzała? Dopiero na podstawie tych odpowiedzi możemy stworzyć strategię właścicieli, która będzie drogowskazem dla wszystkich dalszych działań.

Taka strategia pozwala zrozumieć, że sukcesja nie jest grą o sumie zerowej, w której ktoś musi wygrać fotel prezesa. Wręcz przeciwnie, w dobrze zaplanowanym ekosystemie firmy rodzinnej jest miejsce dla każdego członka rodziny – w zarządzie, w radzie nadzorczej, jako pasywny właściciel czerpiący dywidendy, czy jako ambasador marki. Nie ma nic gorszego dla firmy niż niekompetenty członek rodziny na stanowisku zarządczym, tak jak nie ma nic lepszego niż kompetentny i świadomy właściciel, niezależnie od pełnionej funkcji.

Dopiero mając taką strategię, możemy świadomie sięgnąć po narzędzia. Fundacja rodzinna, o której dyskutowaliśmy, jest jednym z najlepszych rozwiązań legislacyjnych ostatnich dekad. Daje ogromną elastyczność w kształtowaniu ładu korporacyjnego i rodzinnego, czego przykładem jest choćby holding Cofra, właściciel marki C&A, gdzie fundacja zapewnia ciągłość biznesu już szóstemu pokoleniu. Jednak bez solidnej strategii właścicielskiej, fundacja może stać się, jak trafnie zauważył Wojciech Fedoruk z BNP Paribas, „teatrem jednego aktora” – strukturą, która jedynie utrwala status quo, zamiast realnie przygotowywać firmę na przyszłość.

Podsumowanie: sukcesja to proces, a nie wydarzenie

Debata w Wielkiej Zbrojowni po raz kolejny utwierdziła mnie w przekonaniu, że sukcesja to podróż, a nie jednorazowe zdarzenie. Kluczem jest świadome budowanie autorytetu następców, otwarta komunikacja i zrozumienie, że bycie właścicielem to także zadanie, które wymaga kompetencji i odpowiedzialności. Stworzenie solidnej strategii właścicielskiej jest jak narysowanie mapy przed wyruszeniem w tę wymagającą, ale niezwykle satysfakcjonującą podróż.

Więcej przeczytasz na: Sukcesja po pomorsku | Prestiz trojmiasto