Wstęp

Nadzór korporacyjny w Polsce przechodzi fundamentalną transformację. Jest to proces napędzany przez siły, które na nowo definiują krajobraz gospodarczy. (De)globalizacja rynków, rewolucja technologiczna, rosnące ryzyka geopolityczne oraz, co najważniejsze, wzmożona presja regulacyjna, środowiskowa i społeczna tworzą otoczenie, w którym tradycyjne modele zarządzania i nadzoru stają się dysfunkcjonalne, a przynajmniej nieoptymalne. Paradygmat, w którym nadrzędnym i dominującym celem spółki kapitałowej była maksymalizacja bieżącego zysku dla akcjonariuszy, coraz częściej ustępuje miejsca bardziej zniuansowanemu podejściu, zorientowanemu na zapewnienie długoterminowej stabilności, odporności i zdolności do tworzenia trwałej wartości w perspektywie wieloletniej.

Ta fundamentalna zmiana w postrzeganiu celu istnienia korporacji stawia nowe, znacznie bardziej wymagające zadania przed organami nadzoru, w szczególności przed radami nadzorczymi. Jednak na obecnym etapie transformacji polski biznes mierzy się z dwoma, fundamentalnymi wyzwaniami, które hamują postęp i osłabiają  skuteczność nadzoru.

Pierwszym z nich jest rozbieżność między teorią a praktyką. Mimo istnienia dojrzałych zasad ładu korporacyjnego, zawartych zarówno w przepisach prawa (Kodeks spółek handlowych), jak i w zbiorach dobrych praktyk (np. Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW), ich implementacja w codziennej działalności gospodarczej często pozostawia wiele do życzenia. Zasady te bywają stosowane pozornie, lub niestosowane, a niektóre zadania nadzoru są wykonywane w sposób czysto formalny lub wręcz pomijane. Taka postawa sprowadza nadzór do roli fasadowej, podważając jego istotę.

Drugim, równie istotnym wyzwaniem, jest problem definicyjny. W centrum każdej dyskusji o nadzorze znajduje się kluczowe, choć często niedoceniane, pojęcie prawne: „interes spółki”. To ono stanowi fundament nadzoru korporacyjnego i wyznacza jego granice, odpowiadając na kluczowe pytanie: dla kogo działamy? Kto jest ostatecznym interesariuszem nadzoru – wspólnicy, zarząd, pracownicy, kontrahenci, a może szerzej rozumiane otoczenie społeczne? Mimo swojej kluczowej roli, interpretacja tego pojęcia w polskim porządku prawnym jest niejasna i sporna, a adekwatna debata na ten temat wciąż nie została podjęta na szeroką skalę.

Niniejsze opracowanie ma na celu jedynie zasygnalizowanie tych wyzwań przez pryzmat istoty problemów, a nie tylko literalnego brzmienia przepisów. Proponuję w nim spojrzenie na ewolucję nadzoru przez pryzmat dwóch koncepcji: proaktywnego nadzoru sprawowanego w obecnych ramach prawnych (Nadzór Korporacyjny 2.0) oraz nadzoru uwzględniającego postulaty zrównoważonego rozwoju (Nadzór Korporacyjny 3.0).

Nadzór Korporacyjny 2.0: od pasywnej kontroli do nadzoru strategicznego

Redefiniowanie roli nadzoru nie jest postulatem na przyszłość – to proces, który następuje już obecnie, w konfrontacji z realnymi wyzwaniami i rosnącym poczuciem odpowiedzialności. Model nadzorczy, w którym rada nadzorcza jedynie ex post oceniała sprawozdania finansowe (Nadzór Korporacyjny 1.0), wyczerpał się. Dziś mówimy o Nadzorze Korporacyjnym 2.0 – proaktywnym i zorientowanym na przyszłość. Co kluczowe, ta transformacja nie wymaga rewolucji legislacyjnej. Przepisy prawa już dziś stwarzają wszelkie ramy dla jej wdrożenia – należy je tylko w pełni wykorzystać.

Nadzór Korporacyjny 1.0 ograniczał rolę rady nadzorczej do funkcji historycznego kontrolera. Działania rady koncentrowały się na badaniu sprawozdań z działalności zarządu i sprawozdań finansowych za ubiegły rok obrotowy. Był to nadzór o charakterze reaktywnym i w dużej mierze formalnym. Nadzór Korporacyjny 2.0 to zmiana tej filozofii. Rada nadzorcza ma przestać być recenzentem, który ocenia gotowy spektakl. Staje się – lub stać się powinna – współreżyserem, który spektakl współtworzy: od początku pracuje z zarządem nad scenariuszem i jego realizacją. Nie oznacza to wkraczania w kompetencje zarządu, lecz bycie wymagającym, konstruktywnym i krytycznym partnerem w procesie formułowania i implementacji strategii spółki.

Fundamentem dla wdrożenia modelu Nadzoru Korporacyjnego 2.0 są przepisy Kodeksu spółek handlowych, w szczególności art. 219 i art. 382 KSH. Nakładają one na radę nadzorczą podstawowy obowiązek „sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności”. Sformułowanie to definiuje nadzór jako kompleksowy i nieprzerwany. Nie jest to funkcja reaktywna, lecz ciągły proces wymagający proaktywnej postawy. Język ustawy – „we wszystkich dziedzinach” – nigdy nie ograniczał tego mandatu wyłącznie do sporadycznej weryfikacji sfery finansowej działalności spółki.

Aby umożliwić radzie skuteczne wykonywanie jej obowiązków, ustawodawca wyposażył ją w szeroki arsenał uprawnień kontrolnych. Należą do nich m.in. prawo do badania wszystkich dokumentów spółki, prawo żądania od zarządu i pracowników wszelkich informacji, a także prawo dokonywania rewizji stanu majątku spółki. Niedawne zmiany w KSH znacząco wzmocniły pozycję rady, doprecyzowując jej uprawnienia informacyjne, wprowadzając konkretne terminy na udzielenie odpowiedzi przez zarząd oraz sankcje karne za utrudnianie nadzoru. Szczególnie ważne w kontekście zapewnienia radzie nadzorczej specjalistycznej wiedzy jest wyposażenie jej w prawo do powołania doradcy na koszt spółki dla zbadania określonej sprawy dotyczącej działalności lub majątku spółki.

Przejście do modelu nadzoru strategicznego oznacza, że rada nadzorcza musi aktywnie angażować się w obszary wykraczające poza tradycyjną kontrolę finansową. Należą do nich przede wszystkim  obszary strategii, zarządzania ryzykiem oraz systemów zgodności (compliance) i kultury organizacyjnej. 

Redefinicja interesu spółki – fundament Nadzoru Korporacyjnego 3.0

Interes spółki jest fundamentem ładu (w tym nadzoru) korporacyjnego, centralną dyrektywą postępowania, która wyznacza jego ramy. Działanie wbrew interesowi spółki jest działaniem bezprawnym, sankcjonowanym zarówno w sferze cywilnoprawnej (odpowiedzialność odszkodowawcza na podstawie art. 293 i 483 KSH), jak i karnej (art. 296 Kodeksu karnego). Jednocześnie brak legalnej definicji tego pojęcia sprawia, że jego interpretacja staje się kluczowym polem debaty.

Kodeks spółek handlowych świadomie nie zawiera ustawowej definicji „interesu spółki”, czyniąc z niego elastyczną klauzulę generalną. W doktrynie zarysowały się dwie główne koncepcje: teoria interesu autonomicznego, zakładająca, że spółka jako osoba prawna ma własny, niezależny interes, oraz koncepcja postrzegająca interes spółki jako „wypadkową” interesów wszystkich jej wspólników. To drugie podejście zyskało dominującą pozycję w polskim orzecznictwie, a jego fundamentem jest przełomowy wyrok Sądu Najwyższego z 5 listopada 2009 r. (sygn. akt I CSK 158/09). Sąd sformułował w nim tezę, że „interes spółki handlowej odpowiada interesom wszystkich grup jej wspólników z uwzględnieniem wspólnego celu określonego w umowie (statucie) spółki”. Sąd jednocześnie stanowczo stwierdził, że „nie może istnieć odrębny, samodzielny interes spółki jako osoby prawnej, abstrahujący od wypadkowej interesu wszystkich wspólników”.

Bardzo często (choć niekoniecznie prawidłowo) stanowisko to odczytywane jest jako sprowadzające interes spółki wyłącznie do maksymalizacji zysku, zaś ład korporacyjny, w tym konstrukcję nadzoru, do strażnika operacyjnej efektywności, której jedynym celem jest maksymalizacja wartości (zysków) akcjonariuszy.

Ta wykładnia, choć ugruntowana, jest obecnie poddawana fundamentalnej próbie w zderzeniu z nowym paradygmatem zrównoważonego ładu korporacyjnego, promowanym przez inicjatywy i regulacje unijne i krajowe. Intuicyjnie czujemy, że w dzisiejszym złożonym otoczeniu gospodarczym celem nie powinna być tylko maksymalizacja zysku, ale także budowanie długoterminowej wartości i odporności, co obejmuje dbałość o stabilność finansową, reputację, zgodność z prawem i, oczywiście, efektywność operacyjną.

W praktyce prowadzi to do konieczności odpowiedzi na zasadnicze pytania. Po pierwsze: czy unijne i krajowe regulacje dotyczące zrównoważonego rozwoju (jak dyrektywa CSRD, czy CSDD), formalnie uznając kwestie środowiskowe, czy społeczne za materialnie istotne, redefiniują „interes spółki”? Po drugie: czy zmieniające się normy społeczne oraz nowa mapa ryzyk biznesowych (reputacyjnych, klimatycznych, operacyjnych) wpływają na ewolucję interpretacji „interesu spółki”?

Od „wypadkowej interesów” do Nadzoru Korporacyjnego 3.0: postulat de lege ferenda

Nadzór korporacyjny, którego normatywnym elementem jest (lub stanie się) prawo piastunów (zarządców) i nadzorców do realizacji celów zrównoważonego rozwoju, proponuję określić mianem Nadzoru Korporacyjnego 3.0.

Aby odpowiedzieć na wyżej zadane pytania, należy przeanalizować dwie główne grupy modeli, w ramach których „interes spółki” jest interpretowany. Są to modele agencyjne (ang. shareholders’ primacy, enlightened shareholder value), stawiające w centrum interes akcjonariuszy, oraz modele interesariuszy (ang. stakeholder theory), które – opierając się na normatywnej koncepcji autonomicznego interesu spółki (wynikającej m.in. z art. 11 i 12 KSH) – interpretują go jako konieczność równoważenia przez organy spółki interesów wszystkich kluczowych interesariuszy.

Modele agencyjne bezspornie stanowią fundament dla dominującej w orzecznictwie interpretacji „interesu spółki” jako „wypadkowej interesów wspólników”. To zorientowane na wartość dla właścicieli ujęcie nie legitymizuje realizacji celów zrównoważonego rozwoju jako wartości autonomicznych, a dopuszcza je jedynie w takim zakresie, w jakim instrumentalnie służą interesom akcjonariuszy. W tym kontekście model enlightened shareholder value nie jest tak oświecony jak mogłoby się wydawać.

Z kolei modele interesariuszy, a w szczególności koncepcja corporate sustainability (CS), otwierają się na pełną integrację postulatów zrównoważonego rozwoju, godząc cele społeczne i środowiskowe z trwałością ekonomiczną spółki. Problem polega jednak na tym, że choć koncepcja CS nie została dotąd explicite skodyfikowana w polskim Kodeksie Spółek Handlowych jako materialny cel działania spółki, zyskuje ona obecnie charakter normatywny poprzez implementację unijnych dyrektyw sprawozdawczych (w tym CSRD), które de facto wymuszają zarządzanie i raportowanie w oparciu o dialog z interesariuszami.

Mamy zatem do czynienia z pewnym napięciem systemowym: z jednej strony, obowiązująca wykładnia prawna (osadzona w modelach agencyjnych) nie daje pełnej legitymacji do realizacji celów zrównoważonego rozwoju jako wartości autonomicznych. Z drugiej strony, modele interesariuszy (CS), które taką legitymację zapewniają, zyskują walor normatywny ponieważ nowe regulacje UE (jak CSRD)nakładają na spółki konkretne obowiązki zarządzania i raportowania kwestii ESG. Powstaje zatem niespójność między tradycyjną wykładnią KSH a nowym, unijnym prawem zrównoważonego rozwoju. To właśnie ta niespójność, a nie fundamentalna luka prawna, uzasadnia konieczność sformułowania postulatu de lege ferenda – wniosku o zmianę obowiązującego prawa w taki sposób, aby cele zrównoważonego rozwoju mogły stać się jednoznacznym elementem „interesu spółki”.

Normatywną niepewność dodatkowo potęguje status zasady biznesowej oceny sytuacji (business judgement rule, BJR). Choć stanowi ona jedyną realną „bezpieczną przystań” dla członków organów, jej ochrona jest skuteczna tylko wtedy, gdy decyzje mieszczą się w granicach legalnie zdefiniowanego „interesu spółki”. Jeżeli granice te są niejasne w kontekście zrównoważonego rozwoju, ochrona wynikająca z BJR staje się iluzoryczna. Ta okoliczność także wzmacnia argument za potrzebą zmian legislacyjnych.

Odpowiedzialność osobista i konflikt interesów

W codziennej pracy rady nadzorczej teoretyczna dyskusja o „interesie spółki” nabiera bardzo praktycznego wymiaru. Jako, że jest to pojęcie niedookreślone i podatne na instrumentalne wykorzystanie, w sytuacji konfliktu każda ze stron może przedstawić własną, korzystną dla siebie interpretację tego, co leży w interesie spółki. To właśnie ta swoboda interpretacyjna sprawia, że każda decyzja podejmowana jest w cieniu poważnej osobistej odpowiedzialności odszkodowawczej (art. 293 i 483 KSH) i potencjalnie karnej (art. 296 k.k.) zarządców i nadzorców. Zarzuty o działanie na szkodę spółki, formułowane na zamówienie jednej ze stron sporu, mogą materializować się nie tylko poprzez odwołanie, ale również w formie długotrwałych, kosztownych i wyczerpujących sporów prawnych.

Nie może nam także umykać, że niezależnie od tego, kto powołał członka rady, jego obowiązek lojalności jest jeden – wobec spółki jako całości. Dziś ten konflikt ma nowy wymiar: to napięcie między krótkoterminowym interesem akcjonariusza większościowego a nowo odczytanym, długoterminowym i zrównoważonym interesem spółki. Typowe scenariusze konfliktu obejmują presję na wypłatę nadmiernej dywidendy kosztem inwestycji w transformację energetyczną, czy blokowanie zrównoważonych decyzji strategicznych w obawie przed krótkoterminowym spadkiem rentowności.

Wnioski i rekomendacje

W obliczu tych zmian, rady nadzorcze powinny podjąć konkretne działania w celu prawidłowego wdrożenia Nadzoru Korporacyjnego 2.0. Już dziś – w ramach istniejących ram prawnych – rady powinny w pełni wykorzystywać dostępne im narzędzia do wyjścia z roli historycznego recenzenta i wzmocnienia strategicznego partnerstwa z zarządem. Narzędziem do tego będzie nie tylko zmiana sposobu myślenia, ale praktyczne dostosowanie struktur i procesów zarządczych do dojrzałego nadzoru korporacyjnego, przeprowadzenia rzetelnej oceny profilu kompetencyjnego rady, rozważenie powołania dedykowanych komitetów lub zespołów zadaniowych, korzystanie z doradców oraz wprowadzenie rzetelnej oceny aktywności członków rady.

Drugim, równoległym kierunkiem działań, który definiuje dążenie do Nadzoru Korporacyjnego 3.0, jest postulat zmiany prawa. Działania w ramach BJR, choć niezbędne, są formą ostrożnego zarządzania ryzykiem w niedoskonałym systemie. Dlatego należy dążyć do legislacyjnego zdefiniowania „interesu spółki” w sposób, który jednoznacznie będzie legitymizował uwzględnianie czynników środowiskowych i społecznych, a tym samym zapewni członkom organów realną „bezpieczną przystań” dla podejmowanych przez nich decyzji pro-zrównoważonych.

Należy mieć nadzieję, a nawet przewidywać, że rola rady nadzorczej będzie dalej ewoluować w kierunku strategicznego partnerstwa z zarządem i pełnienia funkcji strażnika długoterminowej, zrównoważonej wartości. W tej nowej rzeczywistości, kompetencje w zakresie zrównoważonego rozwoju przestaną być atutem, a staną się nieodzownym warunkiem skutecznego sprawowania nadzoru korporacyjnego w Polsce.