W procesie sukcesji majątku rodzinnego fundacja staje się naturalnym właścicielem firmy. To wymaga precyzyjnego ułożenia mechanizmów zarządzania i nadzoru, tak by zabezpieczyć interesy rodziny i zapewnić trwałość firmy przez pokolenia. Mimo że od wprowadzenia ustawy o fundacji rodzinnej minęły już prawie dwa lata, nasze doświadczenia przy analizie projektowanych struktur ładu rodzinnego wskazują, że nadal nieoczywiste jest to, jak powinny być ułożone relacje w jej ramach. Chodzi nie tylko o wewnętrzną dynamikę samej fundacji, ale także o jej współistnienie i interakcje z firmą rodzinną, której majątek chroni i pomnaża. Zrozumienie możliwości, jakie daje ustawa o fundacji rodzinnej w zakresie kształtowania organów fundacji, jest tymczasem kluczem do stworzenia trwałej i funkcjonalnej struktury organizacyjnej, która będzie służyła rodzinie przez pokolenia.

Organy fundacji rodzinnej

Ustawa o fundacji rodzinnej przewiduje istnienie trzech kluczowych organów, które stanowią fundament jej działania:

• • • Zarząd: jest to organ wykonawczy, odpowiedzialny za codzienne zarządzanie fundacją, prowadzenie jej spraw i reprezentowanie na zewnątrz.

• • • Rada nadzorcza: pełni funkcję kontrolną i nadzorczą nad działaniami zarządu. Jej powołanie staje się obowiązkowe, gdy liczba beneficjentów fundacji przekroczy 25 osób.

• • • Zgromadzenie beneficjentów: organ ten ma charakter uchwałodawczy, zatwierdzający kluczowe decyzje, zwłaszcza te dotyczące finansów i rozliczeń rocznych. 
  • Co niezwykle istotne, ustawa nie narzuca sztywnego modelu działania tych organów. Wręcz przeciwnie, oferuje znaczną elastyczność, pozwalając fundatorowi (osobie zakładającej fundację) na daleko idące modyfikacje ich uprawnień i obowiązków w statucie fundacji. Granicą tej swobody jest jedynie zachowanie podstawowego charakteru danego organu – na przykład rada nadzorcza nie może przejąć funkcji zarządczych. Dzięki temu możliwe jest stworzenie struktury zarządzania (ładu rodzinnego) idealnie dopasowanej do specyfiki konkretnej rodziny i jej firmy.

Właściciel firmy rodzinnej

W typowym scenariuszu sukcesji fundacja rodzinna staje się właścicielem – jedynym lub większościowym udziałowcem (akcjonariuszem) – firmy rodzinnej, działającej najczęściej jako spółka z o.o. lub akcyjna. W takim układzie to zarząd fundacji reprezentuje jej interesy na zgromadzeniach wspólników (walnych zgromadzeniach) firmy rodzinnej. Jednak to, jak dużą swobodę będzie miał zarząd fundacji w podejmowaniu decyzji dotyczących firmy rodzinnej, zależy od zapisów statutu fundacji, jak i dokumentów ładu korporacyjnego firmy (umowy spółki z o.o., statutu spółki akcyjnej). Możliwe jest pozostawienie zarządowi firmy rodzinnej całkowitej swobody co do sposobu wykonywania prawa głosu lub odwrotnie – istotne ograniczenie tego prawa poprzez obowiązek uzyskania zgody organu stanowiącego (zgromadzenia wspólników, walnego zgromadzenia), lub nadzorczego (rady nadzorczej) w tym zakresie. Niewykluczone jest również (a w wielu przypadkach pożądane) zapewnienie wpływu fundacji rodzinnej na inne obszary działania firmy rodzinnej (jak chociażby powoływanie i odwoływanie członków zarządu firmy rodzinnej czy członków rady nadzorczej, o ile jest ustanowiona). Z kolei relacje wewnątrz samej fundacji mogą być ukształtowane w taki sposób, aby dawać duży zakres swobody działania jej zarządowi albo też odwrotnie – ograniczyć go poprzez wprowadzenie wymogu uzyskania zgody zgromadzenia beneficjentów lub rady nadzorczej fundacji na określone działania zarządu.

Zgromadzenie beneficjentów

Choć czasem porównywane do zgromadzenia wspólników (walnego zgromadzenia) w spółkach kapitałowych, zgromadzenie beneficjentów ma inną naturę. Beneficjenci nie są właścicielami majątku fundacji. Co więcej, to fundator decyduje, którzy beneficjenci wejdą w skład zgromadzenia i jaką siłę głosu będą mieli. Standardowe kompetencje tego organu obejmują zatwierdzanie sprawozdań finansowych, decydowanie o podziale zysku czy pokryciu straty, udzielanie absolutorium członkom organów oraz ewentualne podjęcie decyzji o rozwiązaniu fundacji. Jednak fundator może znacznie rozszerzyć jego uprawnienia, czyniąc je centralnym organem decyzyjnym. Zgromadzenie może np.:

• • • wyrażać zgodę na kluczowe transakcje zarządu, określone rodzajowo lub kwotowo (sprzedaż nieruchomości, udziałów, papierów wartościowych powyżej określonej wartości),

• • • decydować o zmianach w statucie fundacji,

• • • określać szczegółowe zasady wypłaty świadczeń dla beneficjentów,

• • • powoływać i odwoływać członków zarządu i rady nadzorczej fundacji (a potencjalnie nawet członków organów firmy rodzinnej),

• • • wpływać na sposób wykonywania prawa głosu na zgromadzeniach wspólników (walnych zgromadzeniach) firmy rodzinnej. W zależności od woli fundatora zgromadzenie beneficjentów może być więc organem pomocniczym lub kluczowym centrum decyzyjnym, kształtującym nie tylko losy fundacji, ale i pośrednio firmy rodzinnej.

Rada nadzorcza

Rada nadzorcza w fundacji rodzinnej ma przede wszystkim stać na straży prawidłowości działań zarządu, zgodności z prawem i statutem oraz dbać o interesy fundacji i beneficjentów. Jej kompetencje również mogą być modyfikowane, o ile nie wkroczą w sferę zarządzania ani też nie zmienią charakteru tego organu. Ciekawą kwestią jest możliwość pełnienia przez radę funkcji doradczej. Ustawa tego nie zabrania, a strategiczne dyskusje i dzielenie się doświadczeniem między radą a zarządem mogą być bardzo cenne. Należy jednak zachować ostrożność, ponieważ:

• • • doradztwo nie może przerodzić się w faktyczne zarządzanie – decyzje operacyjne podejmuje zarząd;

• • • rada nadzorcza musi zachować obiektywizm w późniejszej ocenie działań, w sprawie których uprzednio doradzała.

„Organy fakultatywne”

Ustawa o fundacji rodzinnej pozwala na tworzenie dodatkowych, nieobowiązkowych organów („organów fakultatywnych”), co czasami umyka twórcom dokumentów ładu rodzinnego. Fundator ma pełną swobodę w określaniu ich nazw, składu, kompetencji (mogą być wykonawcze, nadzorcze, doradcze) i zasad działania. Jedynym ograniczeniem jest racjonalność i adekwatność struktury do skali działalności fundacji. Inspiracji w doborze takich „organów fakultatywnych” można szukać w krajach z dłuższą tradycją fundacji prywatnych (np. Liechtenstein, Malta):

• • • rada doradcza (advisory board): skupiająca ekspertów w dziedzinach kluczowych dla fundacji (np. inwestycje) i służąca specjalistycznym doradztwem dla zarządu oraz zgromadzenia beneficjentów;

• • • rada rodziny (family council): reprezentująca różne gałęzie rodziny, konsultująca decyzje, pomagająca w komunikacji czy rozwiązywaniu sporów;

• • • komitety specjalistyczne (committees): organy opiniodawczo- doradcze, działające w różnych segmentach działalności fundacji: inwestycyjnym, audytowym, charytatywnym;

• • • protektor: instytucja znana z Liechtensteinu, zazwyczaj zaufana osoba fundatora z uprawnieniami kontrolnymi, czasem prawem weta lub wymogiem zgody na pewne działania, mająca gwarantować realizację woli fundatora po jego śmierci.

Cała ta misterna konstrukcja relacji i kompetencji organów ustawowych i fakultatywnych musi znaleźć swoje odzwierciedlenie w statucie fundacji. To właśnie ten dokument jest jej konstytucją, precyzyjnie określającą uprawnienia i obowiązki wszystkich organów, zarówno tych obowiązkowych, jak i fakultatywnych, oraz zasady ich wzajemnej współpracy. Pamiętać przy tym należy, że wymienione wyżej rady czy komitety są organami sui generis, unikalnymi dla danej fundacji i wspierającymi działanie samego fundatora oraz fundacyjnych organów obligatoryjnych: zarządu, zgromadzenia beneficjentów czy (w pewnych przypadkach) rady nadzorczej. Uprawnienie do powołania takich organów sui generis znajduje oparcie w przepisach ustawy o fundacji rodzinnej, delegującej do fundatora rozległe uprawnienia do ukształtowania statutu fundacji oraz całego ładu rodzinnego. Kompetencje tych „fakultatywnych organów” nie mogą wkraczać w ustawowe uprawnienia zarządu fundacji rodzinnej, zgromadzenia beneficjentów ani też organu nadzoru (jeżeli został on ustanowiony), ani przejmować odpowiedzialności przypisanej tym organom ustawowym lub też ograniczać ich ustawowych praw.

Podsumowanie

Podsumowując, polska ustawa o fundacji rodzinnej oferuje fundatorom bogaty zestaw narzędzi do zbudowania struktury zarządczej idealnie odpowiadającej potrzebom każdego z nich. Elastyczność przepisów pozwala na stworzenie ładu rodzinnego, który nie tylko zabezpieczy majątek i zapewni sukcesję, ale także odzwierciedli unikalne wartości i dynamikę danej rodziny i firmy rodzinnej, tworząc solidny fundament na przyszłość. Poprzez świadome określenie kompetencji organów obowiązkowych oraz ewentualne powołanie organów fakultatywnych można zbudować ład rodzinny, który będzie najlepiej odpowiadał celom fundacji, potrzebom rodziny oraz dynamice prowadzonego biznesu. To fundator jest głównym architektem tego ładu, decydując o kształcie i funkcjach poszczególnych elementów tej ważnej konstrukcji. Kluczem jest staranne zaprojektowanie tych mechanizmów już na etapie tworzenia statutu.

Powyższy artykuł autorstwa Beaty Krzyżagórskiej-Żurek (adwokat, partner zarządzającej kancelarii Krzyżagórska Łoboda i Partnerzy) ukazał się w gazecie Rzeczpospolita w dniu 20 maja 2025 r.